# **Prozess-Management: Executive Summary** # **1. Strategischer Kontext und Kernkonzept** ### **1.1 Die organisationale Herausforderung** Das DIGITOM steht vor einem typischen Widerspruch in modernen Verwaltungen: Es braucht einheitliche Standards für Effektivität und Vergleichbarkeit -- gleichzeitig müssen Fachbereiche flexibel auf ihre spezifischen Anforderungen reagieren können. Die bisherige Prozesslandschaft spiegelt dieses Dilemma wider: fragmentierte Abläufe, methodische Vielfalt ohne gemeinsame Basis, Silos statt Integration. Diese Ausgangslage erzeugt operative Reibungsverluste und verhindert strategische Weiterentwicklung. Digitalisierungs- und Automatisierungspotenziale bleiben ungenutzt, weil es an einem strukturierten Überblick und den notwendigen Befähigungen fehlt. Optimierungen verpuffen lokal, statt systemisch zu wirken. ### **1.2 Das Lösungskonzept: Ein neuer Weg zwischen Kontrolle und Autonomie** Die neue Prozess-Management-Funktion navigiert zwischen Standardisierung und Flexibilität. Statt diesen Widerspruch aufzulösen, nutzt sie ihn produktiv: - **Zentrale Methodenkompetenz und Rahmenverantwortung** trifft auf **dezentrale Umsetzungsverantwortung**. Die PM-Funktion definiert den Rahmen durch einheitliche Standards, Methoden und Werkzeuge. Innerhalb dieses Rahmens gestalten die Fachbereiche ihre Prozesse aktiv und tragen somit die Verantwortung dafür. - **Befähigung statt Kontrolle** prägt die Arbeitsweise. Die Funktion versteht sich als Ermöglicher, nicht als Wächter. Sie schafft Kompetenzen vor Ort durch ein Netzwerk von "Key-User", die als Multiplikator:innen in ihren Bereichen wirken. - **Nutzenorientierung statt Strukturfixierung** leitet das Design dieser Funktion. Ausgangspunkt sind nicht interne Logiken, sondern die Bedarfe der internen Kund:innen -- von strategischen Gremien bis zu operativen Teams. ### ### ### **1.3 Der erwartete Mehrwert** - Für **strategische Entscheider:innen** entsteht erstmals Transparenz über die gesamte Prozesslandschaft. Strategische Gestaltung wird ermöglicht, Risiken werden frühzeitig sichtbar sowie Digitalisierungs- und Automatisierungspotenziale systematisch erschlossen. - **Operative Teams** erhalten methodische Unterstützung genau dann, wenn sie sie brauchen -- von der schnellen Beratung bis zur Begleitung komplexer Transformationen. Einheitliche Standards erleichtern die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. - Die **Gesamtorganisation** gewinnt an Anpassungsfähigkeit ohne Kontrollverlust. Prozesse werden nicht nur dokumentiert, sondern kontinuierlich verbessert. Die systematische Identifikation von Digitalisierungs- Automatisierungspotenzialen adressiert direkt die Herausforderungen von Fachkräftemangel und steigenden Anforderungen. ## ## **2. Organisationsdesign und Governance** ### **2.1 Eine Architektur der produktiven Spannung** Das Organisationsdesign folgt dem Prinzip der bewussten Rollentrennung. Methodische Beratung und operative Governance liegen in unterschiedlichen Händen -- so entsteht Vertrauen statt Kontrollangst. - **Fünf zentrale Rollen** im PM-Team decken das Spektrum von strategischer Führung über Methodenentwicklung bis zur operativen Beratung ab. Jede Rolle hat klare Verantwortlichkeiten, Überschneidungen werden vermieden: - Leiter\*in Prozess-Management - Prozess-Framework-Manager\*in (PFM) - Prozesslandschafts-Koordinator\*in (PLK) - Prozess-Berater\*in (PB) - Key-User-Netzwerk-Manager\*in (KNM) - **Process Owner** in den Hauptprozessen (Stakeholder-, Demand-, Projekt- und Service-Management) tragen horizontale und vertikale End-to-End-Verantwortung für ihre Teilprozesse. Sie koordinieren bereichsübergreifend und sichern Prozessqualität. - **Key-User** werden in allen Fachbereichen identifiziert und zu lokalen Prozess-Expert:innen entwickelt. Sie sind erste Anlaufstelle vor Ort und Bindeglied zur zentralen PM-Funktion. ### ### **2.2 Governance: So viel wie nötig, so wenig wie möglich** Die Entscheidungsarchitektur folgt dem Subsidiaritätsprinzip: - **Operative Anpassungen** entscheidet das PM-Team eigenständig (z.B. Tool-Konfigurationen, Template-Updates, Schulungsinhalte) - **Prozessspezifische Anpassungen** werden mit dem jeweiligen Process Owner abgestimmt (z.B. Änderungen an Prozessschnittstellen, neue Metriken für spezifische Prozesse, Integration neuer Systeme in bestehende Prozesse) - **PM-Framework-Weiterentwicklungen** entscheidet das PM-Team eigenständig und informiert die Process Owner (z.B. neue Modellierungsstandards, erweiterte Methodenbausteine, übergreifende Bewertungskriterien) - **Fundamentale Änderungen** durchlaufen die Steuerungsgremien (z.B. Wechsel der Prozessmodellierungssprache, grundlegende Änderung der PM-Strategie, Neuausrichtung der Prozessarchitektur) Für die **Leistungsbeauftragung** des Prozess-Managements gilt eine klare Logik: - **Standard-Leistungen** (Beratung, Workshops) sind niedrigschwellig für alle zugänglich - **Projekt-Leistungen** (größere Transformationen) benötigen eine Mission Board-Freigabe - **Strategische Initiativen** beauftragt das Vision Board direkt - **Krisen-Interventionen** können jederzeit von Führungskräften ausgelöst werden Ein dreistufiges **Eskalationsmodell** sichert schnelle Konfliktlösung: Operative Themen werden binnen 48 Stunden geklärt, taktische Konflikte erreichen das Mission Board binnen einer Woche, strategische Grundsatzfragen das Vision Board binnen eines Monats. ### **2.3 Integration statt Parallelstruktur** Die PM-Funktion fügt sich nahtlos in die bestehende DIGITOM-Governance ein. Vision und Mission Board bleiben die zentralen Steuerungsgremien. Die PM-Funktion agiert in ihrem Auftrag und bereitet Entscheidungen vor. Schlüsselpartner wie zentrales Geschäftsprozessmanagement (HPA), IT-Architektur, Datenschutz und Informationssicherheit werden systematisch eingebunden. So entstehen keine neuen Silos, sondern vernetzte Kompetenz. ## ## **3. Implementierung und kritische Erfolgsfaktoren** ### **3.1 Konkrete Leistungen, klare Zugänge** Das Leistungsportfolio orientiert sich an realen Bedarfen: - **Prozess-Framework/DIGITOM-Entwicklung** schafft die methodische Basis - **Beratung und Coaching** unterstützen bei konkreten Herausforderungen - **Befähigung und Schulung** bauen Kompetenzen dezentral auf - **Transparenz und Reporting** ermöglichen faktenbasierte Steuerung Die Zugangswege sind bewusst vielfältig: vom Ticketsystem für direkte Hilfe über strukturierte Beauftragungen für größere Vorhaben bis zu informellen Kanälen über das Key-User-Netzwerk. ### **3.2 Ressourcen und Voraussetzungen** Ein dediziertes PM-Team mit komplementären Kompetenzen ist ebenso nötig, wie moderne Prozess-Tools und Qualifizierungsbudgets. Wichtiger als Ressourcen sind jedoch die qualitativen Voraussetzungen: - **Klares Mandat** der Führung legitimiert die Funktion - **Bereitschaft der Fachbereiche** zur aktiven Mitgestaltung - **Einbindung der Schlüsselpartner** von Anfang an - **Verständnis von Prozessmanagement** als kontinuierliche Entwicklung, nicht als Projekt ### **3.3 Risiken aktiv managen** - **Akzeptanzrisiken** werden durch die konsequente Trennung von Beratung und Kontrolle gemindert. Erfolgsgeschichten und Key-User als Botschafter:innen schaffen Vertrauen. - **Ressourcenkonflikte** werden durch ein transparentes Priorisierungsmodell gelöst. Strategische Initiativen gehen dabei stets vor, konkurrierende Anfragen werden offen abgewogen. - **Qualitätsrisiken** verhindert die systematische Einbindung von Compliance-Funktionen und "Process Owner" als Qualitätsgatekeeper.