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2026-04-11 21:57:43 +00:00

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Prozess-Management: Funktionsbeschreibung

1. Zweck

Wozu existiert diese Funktion?
Das Prozess-Management gestaltet aktiv die Art und Weise, wie das DIGIT arbeitet. Als unterstützende und befähigende Einheit etabliert und verantwortet es den verbindlichen methodischen Rahmen für alle übergreifenden (Organisations-) Prozesse (DIGITOM).

Das Prozess-Management agiert im Auftrag des Vision Board (strategisches Führungsgremium) und dient internen Kunden -- den Fachbereichen/ Abteilungen und ihren Key Usern sowie den Projektteams -- indem es methodische Standards, Werkzeuge und Beratung bereitstellt, damit diese ihre Prozesse eigenständig managen und verbessern können.

Ziel ist es, durch klare Strukturen, einheitliche Standards und gezielte Befähigung eine solide Grundlage für Effektivität, Transparenz und kontinuierliche Verbesserung im gesamten Amt zu schaffen.

Dadurch unterstützt das Prozess-Management die erfolgreiche Umsetzung der Digitalstrategie und schafft Arbeitsabläufe, die gut funktionieren und sich flexibel an neue Anforderungen anpassen lassen.

Was ist das Hauptziel?
Nachhaltig wirksame und anpassungsfähige Prozesse in der Organisation zu verankern.
Dies wird erreicht, indem...

... eine konsistente, transparente und an der Strategie ausgerichtete Prozesslandschaft geschaffen und gepflegt wird, die Silos überwindet.
·... die Organisation durch gezielte Beratung, Coaching und Schulung befähigt wird, ihre Prozesse innerhalb des Rahmens eigenverantwortlich zu steuern und zu optimieren.
... die Einhaltung der Prozess-Governance (Standards, Methoden, Dokumentation und der darin definierten Prozess-Management-Prozesse) als Grundlage für Qualität, Nachvollziehbarkeit und Verlässlichkeit überwacht und unterstützt wird.
... die kontinuierliche Weiterentwicklung und Anpassung des DIGITOMs als lebendiges Organisationsmodell vorangetrieben wird, um auf veränderte Anforderungen und gewonnene Erkenntnisse reagieren zu können

2. Funktionsverständnis & Abgrenzung

Prozess-Management ist eine Dienstleistung und ein zentraler Befähiger für die Organisation. Es unterstützt und berät die Fachbereiche bei ihren Prozessen, ohne deren Verantwortung zu ersetzen. Dies beinhaltet eine klare Rollenverteilung zwischen Linienorganisation und Prozessmanagement.

Die Verantwortung bleibt, wo sie hingehört

Die Fachbereiche/ Abteilungen sind fachlich und operativ für die Ausführung und Ergebnisse ihrer Prozesse verantwortlich. Sie liefern die Prozessinhalte und gewährleisten funktionierende Abläufe im Tagesgeschäft. Hierfür werden in der Regel Prozessverantwortliche -- wie Key User oder Process Owner -- als erste Ansprechpartner benannt.

Das zentrale Prozess-Management verantwortet Rahmen und Methodik der Prozessarbeit, gibt Standards vor, überblickt die Prozesslandschaft und berät Prozessverantwortliche. Es greift nicht in die Liniensteuerung ein, sondern beeinflusst durch Expertise, Governance und Koordination. Entscheidungen werden bei Bedarf über Gremien initiiert.

Partnerschaft statt Kontrolle

Prozess-Management agiert als proaktiver Partner der Fachbereiche/ Abteilungen und schafft einen verbindlichen Ordnungsrahmen. Bei signifikanten Abweichungen von Standards oder Governance-Lücken greift es unterstützend ein. Dies fördert Vertrauen: Fachbereiche erhalten Unterstützung zur Selbsthilfe, während das Management die Einhaltung der Standards und der Gesamtzusammenhängen gewährleistet sieht.

*
Strukturierte Leistungserbringung*

Das Prozess-Management differenziert seine Unterstützung nach vier Leistungskategorien, die unterschiedlichen Beauftragungswegen und Priorisierungslogiken folgen:

Standard-Leistungen für den operativen Alltag (Beratung, Workshops, Schulungen)
Projekt-Leistungen für ressourcenintensive Vorhaben mit mehrwöchiger Laufzeit
Strategische Leistungen zur Weiterentwicklung des DIGITOMs
Krisen-Leistungen für akute Prozessstörungen mit sofortigem Handlungsbedarf

Diese Differenzierung ermöglicht eine bedarfsgerechte Ressourcensteuerung und schafft klare Erwartungen auf allen Seiten. Die detaillierten Beauftragungswege und Entscheidungsmechanismen sind im Governance-Modell definiert.

2. Verantwortungsbereich

2.1 Prozess-Management-Framework definieren und weiterentwickeln

Definition, Kommunikation und Weiterentwicklung der verbindlichen methodischen und technischen Grundlagen für das gesamte Prozess-Management im DIGIT als Fundament für einheitliche und qualitativ hochwertige Prozessarbeit.

Was:

Etablierung eines einheitlichen Prozess-Management-Frameworks: Gemeinsamer verbindlicher Standards, und Methoden für die Darstellung, Dokumentation und Steuerung von Prozessen.
Festlegung von Governance-Regeln und Richtlinien für alle Aspekte der Prozessarbeit (von der Dokumentation über die Analyse bis zur Steuerung).
Auswahl, Bereitstellung und laufende Betreuung zentraler Prozess-Management-Werkzeuge.

⠀Warum:

Sicherstellung einer einheitlichen, vergleichbaren und nachvollziehbaren Prozessdokumentation im Amt.
Gewährleistung von methodischer Qualität, Effektivität und fundierter Erhebung in der Prozessgestaltung und -optimierung.
Schaffung einer gemeinsamen "Prozess-Sprache" und eines gemeinsamen Verständnisses für Prozessarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg.

⠀Wie:

Laufende Analyse von internen Bedarfen und externen Best Practices/Standards im Prozess-Management.
Abstimmung der Anforderungen mit Fachbereichen, IT-Architektur und übergreifenden Governance-Vorgaben.
Klare Dokumentation des Prozess-Management-Frameworks (z.B. in Form eines Methodenhandbuch oder Playbook) und leicht zugängliche Bereitstellung für alle Mitarbeitenden.
Aktive Kommunikation und Verankerung des Frameworks in der Organisation (z. B. durch Schulungen, Informationsveranstaltungen und kontinuierliche Beratung der relevanten Akteure).

2.2 Übergreifende Prozesslandschaft managen und Governance sicherstellen

Aufbau, Pflege und Überwachung der Gesamtarchitektur der bereichsübergreifenden Prozesse (Kern-, Management- und Supportprozesse) des DIGIT zur Schaffung von Transparenz, zur Steuerung und zur Sicherstellung der Einhaltung des definierten Rahmens.

Was:

Erhebung, Visualisierung und laufende Pflege der übergreifenden Prozesslandkarte des DIGIT.
Überwachung der Einhaltung des Prozess-Management-Frameworks (Methoden, Standards, Dokumentationsqualität).
Systematische Identifikation und Adressierung von Governance-Lücken: Dokumentation fehlender Regelungen, strukturierte Eskalation über definierte Wege, Nachverfolgung bis zur Schließung der Lücke.

⠀Warum:

Schaffung von Transparenz über die Kernabläufe, Abhängigkeiten und Schnittstellen im Amt.
Ermöglichung einer strategischen Steuerung und Priorisierung von bereichsübergreifenden Prozessinitiativen (durch das Vision Board).
Sicherstellung der Konsistenz und Qualität der Prozessarbeit sowie Einhaltung von Compliance-Vorgaben.
Vermeidung von Silos und unkoordinierten Insellösungen, indem bereichsübergreifende Prozesslücken frühzeitig erkannt und geschlossen werden.

⠀Wie:

Nutzung des Prozess-Management-Werkzeugs zur Darstellung und Verwaltung der Prozessarchitektur.
Regelmäßige Qualitäts-Checks und Reviews zur Prüfung der Framework-Konformität.
Kontinuierlicher Austausch mit den Fachbereichen (u. a. über Key-User), um frühzeitig Optimierungsfelder oder fehlende Regelungen (Governance-Lücken) zu identifizieren und adressieren zu können
Regelmäßiges Reporting an das Vision Board und relevante Gremien.

2.3 Beratung und operative Prozessgestaltung (in definierten Fällen)

Methodische Unterstützung der Fachbereiche bei Prozessfragen sowie aktive Gestaltung und Optimierung von Prozessen in spezifischen, strategisch relevanten oder komplexen Situationen, wobei die Rolle klar als Berater und Befähiger verstanden wird.

Was:

Fachliche Beratung von Fachbereichen und Teams bei der Analyse, Neugestaltung und Optimierung ihrer Prozesse (methodische Fachexpertise bereitstellen)
Bei Bedarf Moderation von Prozessworkshops bei bereichsübergreifenden oder komplexen Abläufen.
In ausgewählten Ausnahmefällen operative Unterstützung bei der Prozessaufnahme, -modellierung und -optimierung leisten (etwa bei strategisch bedeutsamen oder abteilungsübergreifenden Prozessen, bei Projekten mit großem Prozesseinfluss oder initial als „Starthilfe").

⠀Warum:

Sicherstellung hoher methodischer Qualität bei der Lösung komplexer Prozessherausforderungen.
Unterstützung der Fachbereiche bei der Erreichung ihrer Ziele durch effektive Prozesse ("Enabling").
Gezielter Einsatz zentraler Ressourcen auf die Prozesse mit dem größten Hebel oder der höchsten Komplexität.

⠀Wie:

Durchführung von individuellen Beratungsgesprächen und Coachings für Prozessverantwortliche/-teams.
Planung und professionelle Moderation von Analyse- und Design-Workshops.
Anwendung geeigneter Prozessanalyse- und Optimierungstechniken.
Detaillierte Modellierung (Ist/Soll) gemäß Prozess-Framework bei Übernahme operativer Verantwortung (in den definierten Fällen).

2.4 Dezentrale Prozesskompetenz durch Befähigung und Aufbau Key-User-Konzept

Systematischer Aufbau und Pflege von Prozess-Management-Kompetenzen in den Fachbereichen, insbesondere durch die Etablierung und Betreuung eines Key-User-Netzwerks, um die Prozessarbeit nachhaltig in der Organisation zu verankern.

Was:

Entwicklung und Umsetzung eines übergreifenden Befähigungskonzepts für Prozess-Management.
Identifikation, Gewinnung und Qualifizierung von geeigneten Key-Usern für Prozesse in den Fachbereichen als dezentrale Prozess-Ansprechpartner.
Aufbau und Management eines Key-User-Netzwerks, das den regelmäßigen Erfahrungsaustausch fördert und die kontinuierliche Weiterbildung im Prozessmanagement sicherstellt,

⠀Warum:

Stärkung der Eigenverantwortung der Fachbereiche für ihre Prozesse ("Hilfe zur Selbsthilfe").
Sicherstellung der nachhaltigen Anwendung und Verbesserung von Prozessen im Tagesgeschäft.
Schaffung von Multiplikatoren für Prozessdenken und das Prozessmanagement-Framework in der gesamten Organisation.

⠀Wie:

Konzeption und Durchführung von zielgruppenspezifischen Trainings und Workshops (Methoden, Tools).
Definition der Rolle und Aufgaben von Key-Usern in Abstimmung mit den Fachbereichen.
Organisation von regelmäßigen Austauschformaten für Key-User (z.B. Community of Practice, Best-Practice-Sharing).
Bereitstellung von Lernmaterialien, Leitfäden und Coaching für die Key-User.
Strategische Netzwerk-Entwicklung: Systematische Identifikation von Kompetenzlücken im Netzwerk, gezielte Rekrutierung neuer Key-User in unterrepräsentierten Bereichen und kontinuierliche Weiterentwicklung der Community-Formate basierend auf Feedback und organisationalen Bedarfen.

2.5 Leistungserbringung strukturieren und steuern

Die Prozess-Management-Funktion erbringt ihre Leistungen in vier unterschiedlichen Modi, die sich nach Komplexität, strategischer Bedeutung und Ressourcenbedarf unterscheiden. Diese differenzierte Herangehensweise ermöglicht es, flexibel auf verschiedene organisationale Bedarfe zu reagieren und gleichzeitig die verfügbaren Ressourcen optimal einzusetzen.

Was:

Standard-Leistungen: Wiederkehrende Unterstützung für operative Prozessbedarfe wie Einzelberatungen, Prozess-Management-Framework-Schulungen oder methodische Kurzberatungen. Diese Leistungen sind niedrigschwellig zugänglich und folgen etablierten Mustern.
Projekt-Leistungen: Umfangreichere Prozess-Management-Unterstützung, die signifikante Ressourcen bindet - etwa bei kompletten Prozess-Neugestaltungen oder bereichsübergreifenden Transformationen. Diese Leistungen erfordern eine formale Beauftragung durch das Mission Board.
Strategische Leistungen: Initiativen zur Weiterentwicklung des gesamten DIGITOMs oder zur grundlegenden Transformation der Prozesslandschaft. Sie werden vom Vision Board beauftragt und haben organisationsweite Auswirkungen.
Krisen-Leistungen: Sofortige Unterstützung bei akuten Prozess-Störungen oder Compliance-Verstößen. Hier werden andere Aktivitäten zurückgestellt, um schnelle Lösungen zu ermöglichen.

Warum:

Sicherstellung einer bedarfsgerechten und ressourceneffizienten Leistungserbringung durch klare Priorisierung.
Schaffung von Transparenz über verfügbare Prozess-Management-Services und deren Zugangswege für alle Organisationseinheiten.
Ermöglichung einer strategischen Kapazitätsplanung und vorausschauenden Ressourcenallokation.
Balance zwischen planbaren Aktivitäten und der notwendigen Flexibilität für ungeplante Bedarfe.

Wie:

Definition klarer Kriterien für die Zuordnung von Anfragen zu den verschiedenen Leistungskategorien (z.B. Aufwand, Laufzeit, Komplexität, strategische Relevanz).
Etablierung unterschiedlicher Beauftragungswege je nach Leistungstyp - von niedrigschwelligen Ticketsystemen bis zu formalen Gremienentscheidungen.
Regelmäßige Überprüfung der Leistungsverteilung und Anpassung der Kapazitätsallokation basierend auf organisationalen Prioritäten.
Transparente Kommunikation der verschiedenen Leistungstypen und ihrer Zugangswege an alle potenziellen Nutzer:innen.

3. Schnittstellen (Input/Output/Typische Abstimmungswege)

3.1 Inputs

(was das Prozess-Management empfängt)

3.2 Outputs

(Was das Prozess-Management weitergibt)

3.3 Typische Abstimmungswege

+:---------------------:+:----------------------------------------------------:+ | Format / Kontext | Inhalt | +-----------------------+------------------------------------------------------+ | Vision Board\ | - Status Prozesslandschaft & Framework-Compliance | | (Regel Reporting) | | | | - Strategische Abstimmung | | | | | | - Eskalationen | | | | | | - Grundsatzentscheidungen | +-----------------------+------------------------------------------------------+ | Mission Board\ | - Abstimmung bereichsübergreifende Prozessfragen | | (bei Bedarf) | | | | - Entscheidungen über Priorisierungen oder | | | Ressourcenkonflikte | +-----------------------+------------------------------------------------------+ | Beratungsgespräch / | - Methodische Unterstützung bei Prozessfragen | | Coaching | | | (Fachbereich/\ | - Anleitung zur Prozess-Framework-Anwendung | | Key-User) | | | | - Problemlösung | +-----------------------+------------------------------------------------------+ | Schulung / Workshop | - Kompetenzaufbau (Methoden, Tools) | | (Key-User/Teams) | | | | - Praktische Anwendung | | | | | | - Befähigung zur dezentralen Prozessarbeit | +-----------------------+------------------------------------------------------+ | Key-User-\ | - Erfahrungsaustausch | | Netzwerktreffen | | | /\ | - Best-Practice-Sharing | | Community of | | | Practice | - Feedback zum Framework | | | | | | - Multiplikation von Wissen | +-----------------------+------------------------------------------------------+ | Projekt-Meeting / | - Klärung Prozessauswirkungen von Projekten | | Abstimmungsrunde | | | | - Sicherstellung Prozess-Management-Standards in | | | Projekten | | | | | | - Prozess-Integrationsplanung | +-----------------------+------------------------------------------------------+ | Architektur-Board | - Abgleich Prozessanforderungen mit technischer | | | Machbarkeit, Systemauswahl/-anpassung | +-----------------------+------------------------------------------------------+ | Ad-hoc-Workshops | - Bei größeren Prozessänderungen oder neuen | | | Initiativen, um gemeinsam Lösungen zu erarbeiten | | | und die Umsetzung vorzubereiten | +-----------------------+------------------------------------------------------+ | Ad-hoc Abstimmung / | - Lösung spezifischer, oft bereichsübergreifender | | Klärung | Prozesskonflikte oder | | | Prozess-Management-Framework-Interpretationsfragen | +-----------------------+------------------------------------------------------+ | Info-Veranstaltung | - Breite Kommunikation von | | / Intranet News | Prozess-Management-Framework-Updates, | | | Prozessänderungen oder relevanten | | | Prozess-Management-Informationen | +-----------------------+------------------------------------------------------+ | Eskalationsprozess | - Stufe 1: Intern (24-48h) | | (3-stufig) | | | | - Stufe 2: Mission Board (1-2 Wochen) | | | | | | - Stufe 3: Vision Board (2-4 Wochen)" | +-----------------------+------------------------------------------------------+

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Prozess-Management: Funktionsbeschreibung

1. Zweck

2. Funktionsverständnis & Abgrenzung

2. Verantwortungsbereich

2.1 Prozess-Management-Framework definieren und weiterentwickeln

2.2 Übergreifende Prozesslandschaft managen und Governance sicherstellen

2.3 Beratung und operative Prozessgestaltung (in definierten Fällen)

2.4 Dezentrale Prozesskompetenz durch Befähigung und Aufbau Key-User-Konzept

3. Schnittstellen (Input/Output/Typische Abstimmungswege)

3.1 Inputs

3.2 Outputs

3.3 Typische Abstimmungswege

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