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# **Prozess-Management: Governance-Modell**
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## **1. Governance-Philosophie und Grundprinzipien**
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Das Prozess-Management-Governance-Framework folgt dem Prinzip der
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**\"Befähigungs- Governance\"** - es soll befähigen und unterstützen,
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nicht kontrollieren und bremsen. Gleichzeitig muss es sich nahtlos in
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die bestehende DIGITOM-Governance-Architektur integrieren und klare
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Verantwortlichkeiten sowie Entscheidungswege schaffen.
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### **Leitprinzipien der PM-Governance**
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**Subsidiarität**: Entscheidungen werden auf der niedrigstmöglichen
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Ebene getroffen, die kompetent und legitimiert ist. Operative
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Prozess-Beratung braucht keine Gremien-Freigabe, strategische
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Prozess-Managment-Framework-Änderungen schon.
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**Proportionalität**: Der Governance-Aufwand muss dem Risiko und der
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Tragweite einer Entscheidung angemessen sein. Eine Template-Anpassung
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braucht weniger Governance als eine komplette Framework-Transformation.
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**Integration**: PM-Governance ergänzt die bestehende
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DIGITOM-Governance, ersetzt sie nicht. Vision Board, Mission Board und
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Demand & Stakeholder Runde (DSR) bleiben die primären Steuerungsgremien.
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**Transparenz**: Alle Governance-Entscheidungen und ihre Begründungen
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müssen nachvollziehbar dokumentiert und kommuniziert werden.
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##
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## **2. Interne PM-Governance**
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### **2.1 Framework-Änderungs-Governance**
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Die Governance für Framework-Änderungen folgt einem dreistufigen Modell,
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das die Komplexität und Tragweite der Änderungen berücksichtigt.
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#### **2.1.1 Kategorie A: Operative Anpassungen**
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**Definition**: Kleinere Verbesserungen, Klarstellungen oder
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Ergänzungen, die die Framework-Grundlogik nicht verändern.
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**Beispiele**: Template-Updates, Methodenbeschreibungs-Präzisierungen,
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Tool-Konfigurationsanpassungen, FAQ-Ergänzungen.
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**Entscheidungsweg**:
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1. Die Prozess-Framework-Manager\*in trifft die Entscheidung
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eigenständig nach fachlicher Prüfung und Dokumentation.
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2. Das Prozess-Management-Team gibt die formale Freigabe.
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3. Die Leite\*rin Prozess-Management wird zeitnah informiert.
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4. Betroffene Process Owner und Key-User werden über reguläre
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Kommunikationskanäle benachrichtigt.
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**Implementierung**:
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- Kann sofort umgesetzt werden.
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- Änderungen werden im Framework-Changelog dokumentiert.
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#### **2.1.2 Kategorie B: Taktische Erweiterungen**
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**Definition**: Bedeutendere Änderungen, die neue Elemente einführen
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oder bestehende erweitern, aber die
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Prozess-Management-Framework-Architektur beibehalten.
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**Beispiele**: Neue Prozess-Kategorien, zusätzliche
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PM-Governance-Elemente, erweiterte KPI-Systematiken, neue
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Qualifizierungsmodule.
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**Entscheidungsweg**:
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1. Die Prozess-Framework-Manager\*in entwickelt den Vorschlag.
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2. Das Prozess-Management-Team gibt die formale Freigabe.
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3. Betroffene Process Owner werden konsultiert und können Einwände oder
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Verbesserungsvorschläge einbringen.
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4. Das Mission Board wird über die Änderung informiert und kann
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Feedback geben.
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**Implementierung**:
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- Erfordert Vorlaufzeit für Stakeholder-Abstimmung und Kommunikation.
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- Implementierung erfolgt zu definierten Stichtagen für Planbarkeit.
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#### **2.1.3 Kategorie C: Strategische Transformationen**
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**Definition**: Fundamentale Änderungen der Framework-Philosophie oder
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-Architektur, die das Operating Model betreffen.
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**Beispiele**: Wechsel der Grundmethodik, komplette Neudefinition der
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PM-Governance-Struktur, Integration neuer strategischer Anforderungen.
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**Entscheidungsweg**:
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1. Die Prozess-Framework-Manager\*in erarbeitet Konzept mit
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Stakeholder-Analyse und Impact-Assessment.
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2. Die Leiter\*in Prozess-Management koordiniert umfassende
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Abstimmungsrunde mit allen betroffenen Bereichen.
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3. Das Mission Board führt Vorbewertung durch und gibt Empfehlung ab.
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4. Das Vision Board trifft die finale Entscheidung nach Präsentation
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des Konzepts.
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**Implementierung**:
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- Erfordert längere Vorlaufzeit mit detailliertem Change
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Management-Plan.
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- Implementierung erfolgt als formales Transformationsprojekt mit
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entsprechendem Projektmanagement.
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### **2.2 Interne Ressourcen- und Prioritäts-Governance**
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#### **2.2.1 Kapazitätsallokation**
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Die Leiter\*in Prozess-Management verteilt die verfügbaren
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PM-Kapazitäten nach folgender Prioritätslogik:
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- Prio 1: Strategische Leistungen mit Vision Board-Freigabe
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- Prio 2: Projekt Leistungen mit Mission Board-Freigabe
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- Prio 3: Compliance-kritische Standard Leistungen
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- Prio 4: Geplante Standard Leistungen aus Jahresplanung
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- Prio 5: Ad-hoc Standard Leistungen nach Verfügbarkeit
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#### **2.2.2 Interne Koordination**
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**Wöchentliche PM-Team-Abstimmung**: Operative Koordination,
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Ressourcenplanung, Problem-Eskalation.
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**Monatliche Stakeholder-Runde**: Review mit Process Ownern,
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Feedback-Sammlung, Planungsabstimmung.
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**Regelmäßige Governance-Review**: Framework-Performance,
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Governance-Optimierung, strategische Ausrichtung.
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## **3. Leistungs-Governance und Beauftragung**
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### **3.1 Leistungs-Kategorien und Beauftragungslogik**
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#### **3.1.1 Standard Leistungen**
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**Definition**: Wiederkehrende, standardisierte PM-Unterstützung für
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operative Bedarfe.
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**Beispiele**: Prozess-Workshops in definierten Bereichen,
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Einzelberatungen, PM-Framework-Schulungen, Prozess-Assessments,
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Key-User-Support.
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**Beauftragungsberechtigung**: Alle DIGITOM-Mitarbeitenden über
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Ticketsystem oder direkte Anfrage.
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**Entscheidungsweg**:
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1. Anfragen werden von zuständiger PM-Rolle (meist Prozess-Berater\*in)
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bewertet und nach Verfügbarkeit und Priorität bearbeitet.
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2. Bei Ressourcenkonflikten entscheidet die Leiter\*in
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Prozess-Management.
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#### **3.1.2 Projekt Leistungen**
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**Definition**: Umfangreichere, projektähnliche PM-Unterstützung, die
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signifikante Ressourcen bindet.
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**Beispiele**: Komplette Prozess-Neugestaltung, PM-Tool-Einführung,
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bereichsspezifische PM-Framework-Entwicklung, umfassende
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Prozess-Transformationen.
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**Quantitative Abgrenzung (beispielhaft)**:
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- Leistung über 10 Beratungstage oder
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- Laufzeit über 4 Wochen.
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**Qualitative Abgrenzung (beispielhaft)**:
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- Leistung mit mehreren Fachbereichen/ Abteilungen,
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- Framework-Implikationen oder
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- strategischer Relevanz.
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**Beauftragungsberechtigung**: **Fachbereichs-/ Abteilungsleitungen**,
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**Projektleitungen**, **Gremien**.
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**Entscheidungsweg**:
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1. Antrag wird von Leiter\*in PM formuliert und in Mission Board
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eingebracht.
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2. Mission Board prüft strategische Passung, Ressourcen-Impact und
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Priorisierung.
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3. Bei Freigabe wird die Leistung als Projekt konfiguriert mit
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entsprechendem Projektmanagement.
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####
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#### **3.1.3 Strategische Leistungen**
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**Definition**: Strategische PM-Initiativen, die das Operating Model
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weiterentwickeln oder transformieren.
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**Beispiele**: Entwicklung neuer Governance-Strukturen, strategische
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Prozess-Digitalisierung, organisationsweite Methodeneinführung,
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Integration in Transformationsprojekte.
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**Beauftragungsberechtigung**:
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- Vision Board (proaktiv) oder
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- Mission Board/Leiterin PM (als Vorschlag).
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**Entscheidungsweg**:
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1. Konzeptentwicklung durch PM-Team mit strategischer
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Stakeholder-Analyse.
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2. Vision Board-Präsentation mit Ressourcen-Impact, Zeitplan und
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erwarteten Outcomes.
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3. Bei Freigabe erfolgt Mandatierung als strategisches Projekt mit
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entsprechender Governance.
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#### **3.1.4 Krisen-Leistungen**
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**Definition**: Dringende Prozess-Unterstützung bei akuten Problemen
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oder Krisen.
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**Beispiele**:
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- Compliance-Verstöße mit Prozess-Bezug,
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- schwerwiegende Prozess-Störungen,
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- akute Konfliktmediation.
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**Beauftragungsberechtigung**:
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- Jede Abteilungsleitung bei akuten Problemen.
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- Amtsleitung bei kritischen Situationen.
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**Entscheidungsweg**:
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1. Sofortige Bewertung und Klassifizierung durch Leiter:in PM
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2. Ressourcen-Umschichtung nach Krisenlogik (andere Leistungen werden
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pausiert)
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3. Bildung eines Response-Teams aus relevanten PM-Rollen
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4. Nachträgliche Information an Mission Board
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5. Post-Crisis-Review zur Governance-Optimierung
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### **3.2 Projektzentrierte Prozessgestaltung: Spezial-PM-Governance**
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**3.2.1 Obligatorische PM-Framework-ComplianceJedes Projekt**, das
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Prozesse neu gestaltet oder verändert, muss zwingend folgende
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PM-Elemente berücksichtigen:
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- **Key-User-Integration**: Key-User müssen konsultiert und in die
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Prozessgestaltung eingebunden werden.
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- **PM-Framework-konforme Dokumentation**: Neue Prozesse müssen nach
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PM-Standards dokumentiert werden.
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- **Process Owner-Koordination**: Bei Änderungen an bestehenden
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Prozessen muss der zuständige Process Owner konsultiert werden.
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- **Standardnotation**: Prozessmodellierung muss PM-Framework-konforme
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Notation verwenden.
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#### **3.2.2 Process Owner-Abnahme als Quality Gate**
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Bei allen Projekten, die Prozesse verändern, die einem Process Owner
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zugeordnet sind, muss dieser formale Abnahme-Verantwortung übernehmen.
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Dies umfasst:
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- **Fachliche Korrektheit**: Der Process Owner prüft die
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End-to-End-Konsistenz des veränderten Prozesses.
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- **Schnittstellen-Impact**: Bewertung der Auswirkungen auf vor- und
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nachgelagerte Prozesse.
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- **Implementierbarkeit**: Einschätzung der praktischen Umsetzbarkeit im
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operativen Betrieb.
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- **Process Owner** hat finales Veto-Recht bei inhaltlichen Aspekten
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- Bei Veto: Verpflichtende Mediation durch PM-Leitung
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- Eskalation ans Mission Board nur bei unlösbaren Konflikten -
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Dokumentationspflicht für Veto-Gründe
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#### **3.2.3 PM-Qualitätsprüfung als methodisches Quality Gate**
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Für alle Projekte mit Prozess-Impact führt die PM-Funktion eine formale
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Qualitätsprüfung durch:
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- **PM-Framework-Compliance-Check**: Prüfung der Einhaltung aller
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PM-Standards.
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- **Cross-Process-Impact-Analysis**: Bewertung möglicher Seiteneffekte
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auf andere Prozesse.
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- **Tool-Kompatibilität**: Sicherstellung der Integration in bestehende
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PM-Tools.
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- **Dokumentations-Vollständigkeit**: Kontrolle der vollständigen und
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korrekten Dokumentation.
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Diese Prüfung erfolgt **vor Projektabschluss** und ist **Voraussetzung
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für die finale Abnahme**.
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## **4. Externe Governance-Integration**
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### **4.1 Integration in Vision Board-Governance**
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#### **4.1.1 PM-relevante Vision Board-Entscheidungen**
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Das Vision Board trifft strategische Entscheidungen mit PM-Relevanz:
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- **PM-Strategische Ausrichtung**: Grundsätzliche Rolle und
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Positionierung der PM-Funktion in DIGITOM.
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- **Framework-Transformationen**: Freigabe strategischer
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Framework-Änderungen (Kategorie C).
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- **Strategische Leistungen**: Beauftragung und Priorisierung
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strategischer PM-Initiativen.
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- **PM-Ressourcen-Rahmen**: Grundsätzliche Kapazitäts- und
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|
Budget-Entscheidungen für PM-Funktion.
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#### **4.1.2 PM-Input für Vision Board**
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Die Leiter\*in PM liefert **strategischen Input** für Vision
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Board-Entscheidungen:
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- **Prozesslandschafts-Assessment**: Jährliche Bewertung der
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Prozess-Reife und strategischen Prozess-Herausforderungen.
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- **Framework-Entwicklungsvorschläge**: Vorschläge für strategische
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Framework-Weiterentwicklungen.
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- **Organisationsreife-Einschätzung**: Assessment der PM-Kompetenz und
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Change-Bereitschaft in DIGITOM.
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### **4.2 Integration in Mission Board-Governance**
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#### **4.2.1 PM-relevante Mission Board-Entscheidungen**
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Das Mission Board fungiert als **taktische Steuerungsebene** für
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PM-Leistungen:
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- **Freigabe von Projekt-Leistungen**: Entscheidung über
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ressourcenintensive PM-Unterstützung für Projekte.
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- **Prioritäts-Konflikte**: Auflösung von Ressourcenkonflikten zwischen
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verschiedenen PM-Anfragen.
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- **Prozess-Governance-Eskalationen**: Entscheidung bei schwerwiegenden
|
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Governance-Konflikten.
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- **Jährliche PM-Leistungsplanung**: Freigabe des Jahresplans für
|
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geplante PM-Leistungen.
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####
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#### **4.2.2 Mission Board-Reporting durch PM**
|
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- **Regelmäßige Governance-Reports**: Performance der PM-Funktion,
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Framework-Adoption, kritische Issues.
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- **Ad-hoc Eskalations-Briefings**: Bei strategischen Problemen oder
|
|
Ressourcenengpässen.
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- **Jährliche Leistungsplanung**: Vorstellung des geplanten
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Leistungs-Portfolios für das Folgejahr.
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## **5. Verantwortungs- und Eskalationsarchitektur**
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### **5.1 Primäre Verantwortlichkeiten**
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#### **5.1.1 Leiter\*in Prozess-Management**
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- **Strategische Verantwortung**: Ausrichtung der PM-Funktion an
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DIGITOM-Zielen.
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- **Ressourcen-Verantwortung**: Allokation von PM-Kapazitäten nach
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strategischen Prioritäten.
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- **Stakeholder-Verantwortung**: Management der Beziehungen zu Gremien
|
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und Fachbereichen/ Abteilungen.
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- **Eskalations-Verantwortung**: Entscheidung bei PM-internen Konflikten
|
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und strategischen Issues.
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- **Bei kritischen Ressourcenkonflikten**: Empfehlung ans Mission Board
|
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mit Entscheidungsvorlage
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|
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- **Delegation von Entscheidungen nach oben bei**:
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|
|
- Konflikten mit gesetzlichen vs. strategischen Prioritäten
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|
- Grundsätzlichen Richtungsentscheidungen - Politisch sensiblen Themen
|
|
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#### **5.1.2 Prozess-Framework-Manager\*in**
|
|
|
|
- **Framework-Verantwortung**: Qualität, Aktualität und Anwendbarkeit
|
|
des PM-Frameworks.
|
|
|
|
- **Standards-Verantwortung**: Definition und Pflege einheitlicher
|
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PM-Standards.
|
|
|
|
- **Innovation-Verantwortung**: Integration neuer Tools, Methoden und
|
|
Best Practices.
|
|
|
|
#### **5.1.3 Prozesslandschafts-Koordinator\*in**
|
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|
- **Governance-Verantwortung**: Überwachung der PM-Framework-Compliance
|
|
und Governance-Qualität.
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|
- **Koordinations-Verantwortung**: Abstimmung zwischen verschiedenen
|
|
Process Ownern.
|
|
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|
- **Reporting-Verantwortung**: Bereitstellung von
|
|
PM-Governance-Transparenz für Gremien
|
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|
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#### **5.1.4 Prozess-Berater:innen**
|
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|
- **Leistungsverantwortung**: Qualität der direkten PM-Beratung und
|
|
-Unterstützung.
|
|
|
|
<!-- -->
|
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|
- **Kundenverantwortung**: Zufriedenheit und Erfolg der betreuten
|
|
Fachbereiche/ Abteilungen.
|
|
|
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#### **5.1.5 Key-User-Netzwerk-Manager\*in**
|
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- **Community-Verantwortung**: Aufbau und Betreuung des dezentralen
|
|
PM-Netzwerks.
|
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|
- **Befähigungs-Verantwortung**: Kompetenzentwicklung und
|
|
Selbsthilfe-Befähigung.
|
|
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###
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### **5.2 Eskalationswege und -trigger**
|
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#### **5.2.1 Stufe 1: Operative Eskalation (binnen PM-Funktion)**
|
|
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|
- **Trigger**: Ressourcenkonflikte, komplexe Beratungsfälle,
|
|
Methodenunklarheiten.
|
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|
|
- **Eskalationsweg**: Beratende PM-Rolle → Leiterin PM.
|
|
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|
- **Zeitrahmen**: **24-48 Stunden** für Entscheidung.
|
|
|
|
- **Outcomes**: Ressourcen-Umpriorisierung, methodische Klärung, interne
|
|
Lösungsfindung.
|
|
|
|
#### **5.2.2 Stufe 2: Taktische Eskalation (Mission Board)**
|
|
|
|
- **Trigger**: Strategische Ressourcenkonflikte, Framework-Widerstand,
|
|
prozessübergreifende Konflikte.
|
|
|
|
- **Eskalationsweg**: Leiterin PM → Mission Board (über reguläre
|
|
Sitzungen oder ad-hoc).
|
|
|
|
- **Zeitrahmen**: **1-2 Wochen** für Mission Board-Behandlung.
|
|
|
|
- **Outcomes**: Prioritäts-Neuordnung, Konfliktlösung, zusätzliche
|
|
Ressourcen-Freigabe.
|
|
|
|
Folgende Situationen erfordern eine verpflichtende Eskalation ans
|
|
Mission Board:
|
|
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|
- Ressourcenkonflikte zwischen Projekten mit harten Deadlines
|
|
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|
- Governance-Lücken, die nicht binnen 4 Wochen gelöst werden können
|
|
|
|
- Verweigerung der Zusammenarbeit durch Abteilungen
|
|
|
|
- Grundsätzliche Framework-Widerstände aus mehreren Bereichen
|
|
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|
#### **5.2.3 Stufe 3: Strategische Eskalation (Vision Board)**
|
|
|
|
- **Trigger**: Grundsätzliche Framework-Konflikte, strategische
|
|
PM-Richtungsfragen, organisationsweite PM-Krisen.
|
|
|
|
- **Eskalationsweg**: Mission Board → Vision Board oder direkt durch
|
|
Leiterin PM bei Krisensituationen.
|
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|
|
- **Zeitrahmen**: **2-4 Wochen** für strategische Entscheidung.
|
|
|
|
- **Outcomes**: Strategische Neuausrichtung,
|
|
Framework-Grundsatzentscheidungen, Organisationsänderungen.
|
|
|
|
#### **5.2.3 Governance-Lücken-Management**
|
|
|
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Wenn die PLK eine Governance-Lücke im DIGIT/ DIGITOM identifiziert:
|
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|
**Kurzfristig lösbar:**
|
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- PLK informiert Prozessberater:in
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- Prozessberater:in spricht mit verantwortlicher Person im Fachbereich/
|
|
Abteilungen
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- Bei erfolgreicher Lösung: Dokumentation durch PLK, Monitoring der
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Umsetzung
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**Langfristig/strukturell:**
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|
- PLK dokumentiert die Governance-Lücke
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- Strukturierte Eskalation über LPM ans Mission Board
|
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- Mission Board priorisiert und entscheidet über Maßnahmen
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- PLK verfolgt initiierte Maßnahmen bis zur Schließung der Lücke nach
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**Keine Kooperation des Fachbereichs/ Abteilung:**
|
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- Direkte Eskalation ans Mission Board mit Hinweis auf Verweigerung
|
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- Mission Board entscheidet über verbindliche Maßnahmen
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### **5.3 Konfliktlösungs-Mechanismen**
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#### **5.3.1 Framework-Widerstand**
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- **Erste Stufe**: Prozess-Berater\*in führt Stakeholder-Dialog zur
|
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Bedarfsklärung.
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- **Zweite Stufe**: Prozesslandschafts-Koordinator\*in moderiert
|
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Interessenausgleich.
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- **Dritte Stufe**: Leiter\*in PM eskaliert an zuständiges Gremium für
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autoritative Entscheidung.
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#### **5.3.2 Ressourcen-Konkurrenz**
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- **Dokumentation** aller konkurrierenden Anfragen mit Business Case und
|
|
Dringlichkeit.
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|
- **Stakeholder-Konsultation** zur Interessenabwägung.
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- **Entscheidung** durch Leiterin PM nach definierten
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Prioritätskriterien.
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- **Transparente Kommunikation** der Entscheidung und alternative
|
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Lösungsoptionen.
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#### **5.3.3 Compliance-Konflikte**
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- **Sofortige Einbindung** relevanter Compliance-Funktionen (ISB,
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Datenschutz, Qualitätsmanagement).
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- **Gemeinsame Lösungsentwicklung** zwischen PM und
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Compliance-Bereichen.
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- **Eskalation** an Mission Board bei unauflösbaren Zielkonflikten.
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## **6. Jahresplanung und strategische Leistungs-Governance**
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### **6.1 Strategische Leistungsplanung**
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#### **6.1.1 Jahresplanungsprozess**
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- **Q4 des Vorjahres**: Bedarfserhebung bei allen Stakeholdern und
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strategische Priorisierung.
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- **Dezember**: Entwurf des PM-Leistungsplans mit Ressourcenallokation
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und Zeitplanung.
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- **Januar**: Mission Board-Freigabe des Plans nach eventuellen
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Anpassungen.
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- **Februar**: Kommunikation und Abstimmung der geplanten Leistungen mit
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Stakeholdern.
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#### **6.1.2 Leistungs-Portfolio-Struktur (beispielhaft)**
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- **40% Strategische Leistungen**: Vom Vision Board beauftragte
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strategische Initiativen.
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- **30% Projekt Leistungen**: Geplante projektbezogene PM-Unterstützung
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nach Mission Board-Priorisierung.
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- **20% Geplante Standard-Leistungen:** Regelmäßige Leistungen wie
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Schulungen, Community-Events, Framework-Updates.
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- **10% Krisen-Leistungen**
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