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Prozess-Management: Governance-Modell

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1. Governance-Philosophie und Grundprinzipien

Das Prozess-Management-Governance-Framework folgt dem Prinzip der "Befähigungs- Governance" - es soll befähigen und unterstützen, nicht kontrollieren und bremsen. Gleichzeitig muss es sich nahtlos in die bestehende DIGITOM-Governance-Architektur integrieren und klare Verantwortlichkeiten sowie Entscheidungswege schaffen.

Leitprinzipien der PM-Governance

Subsidiarität: Entscheidungen werden auf der niedrigstmöglichen Ebene getroffen, die kompetent und legitimiert ist. Operative Prozess-Beratung braucht keine Gremien-Freigabe, strategische Prozess-Managment-Framework-Änderungen schon.

Proportionalität: Der Governance-Aufwand muss dem Risiko und der Tragweite einer Entscheidung angemessen sein. Eine Template-Anpassung braucht weniger Governance als eine komplette Framework-Transformation.

Integration: PM-Governance ergänzt die bestehende DIGITOM-Governance, ersetzt sie nicht. Vision Board, Mission Board und Demand & Stakeholder Runde (DSR) bleiben die primären Steuerungsgremien.

Transparenz: Alle Governance-Entscheidungen und ihre Begründungen müssen nachvollziehbar dokumentiert und kommuniziert werden.

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2. Interne PM-Governance

2.1 Framework-Änderungs-Governance

Die Governance für Framework-Änderungen folgt einem dreistufigen Modell, das die Komplexität und Tragweite der Änderungen berücksichtigt.

2.1.1 Kategorie A: Operative Anpassungen

Definition: Kleinere Verbesserungen, Klarstellungen oder Ergänzungen, die die Framework-Grundlogik nicht verändern.

Beispiele: Template-Updates, Methodenbeschreibungs-Präzisierungen, Tool-Konfigurationsanpassungen, FAQ-Ergänzungen.

Entscheidungsweg:

1. Die Prozess-Framework-Manager*in trifft die Entscheidung eigenständig nach fachlicher Prüfung und Dokumentation.

2. Das Prozess-Management-Team gibt die formale Freigabe.

3. Die Leite*rin Prozess-Management wird zeitnah informiert.

4. Betroffene Process Owner und Key-User werden über reguläre Kommunikationskanäle benachrichtigt.

Implementierung:

• Kann sofort umgesetzt werden.

• Änderungen werden im Framework-Changelog dokumentiert.

2.1.2 Kategorie B: Taktische Erweiterungen

Definition: Bedeutendere Änderungen, die neue Elemente einführen oder bestehende erweitern, aber die Prozess-Management-Framework-Architektur beibehalten.

Beispiele: Neue Prozess-Kategorien, zusätzliche PM-Governance-Elemente, erweiterte KPI-Systematiken, neue Qualifizierungsmodule.

Entscheidungsweg:

1. Die Prozess-Framework-Manager*in entwickelt den Vorschlag.

2. Das Prozess-Management-Team gibt die formale Freigabe.

3. Betroffene Process Owner werden konsultiert und können Einwände oder Verbesserungsvorschläge einbringen.

4. Das Mission Board wird über die Änderung informiert und kann Feedback geben.

Implementierung:

• Erfordert Vorlaufzeit für Stakeholder-Abstimmung und Kommunikation.

• Implementierung erfolgt zu definierten Stichtagen für Planbarkeit.

2.1.3 Kategorie C: Strategische Transformationen

Definition: Fundamentale Änderungen der Framework-Philosophie oder -Architektur, die das Operating Model betreffen.

Beispiele: Wechsel der Grundmethodik, komplette Neudefinition der PM-Governance-Struktur, Integration neuer strategischer Anforderungen.

Entscheidungsweg:

1. Die Prozess-Framework-Manager*in erarbeitet Konzept mit Stakeholder-Analyse und Impact-Assessment.

2. Die Leiter*in Prozess-Management koordiniert umfassende Abstimmungsrunde mit allen betroffenen Bereichen.

3. Das Mission Board führt Vorbewertung durch und gibt Empfehlung ab.

4. Das Vision Board trifft die finale Entscheidung nach Präsentation des Konzepts.

Implementierung:

• Erfordert längere Vorlaufzeit mit detailliertem Change Management-Plan.

• Implementierung erfolgt als formales Transformationsprojekt mit entsprechendem Projektmanagement.

2.2 Interne Ressourcen- und Prioritäts-Governance

2.2.1 Kapazitätsallokation

Die Leiter*in Prozess-Management verteilt die verfügbaren PM-Kapazitäten nach folgender Prioritätslogik:

• Prio 1: Strategische Leistungen mit Vision Board-Freigabe

• Prio 2: Projekt Leistungen mit Mission Board-Freigabe

• Prio 3: Compliance-kritische Standard Leistungen

• Prio 4: Geplante Standard Leistungen aus Jahresplanung

• Prio 5: Ad-hoc Standard Leistungen nach Verfügbarkeit

2.2.2 Interne Koordination

Wöchentliche PM-Team-Abstimmung: Operative Koordination, Ressourcenplanung, Problem-Eskalation.

Monatliche Stakeholder-Runde: Review mit Process Ownern, Feedback-Sammlung, Planungsabstimmung.

Regelmäßige Governance-Review: Framework-Performance, Governance-Optimierung, strategische Ausrichtung.

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3. Leistungs-Governance und Beauftragung

3.1 Leistungs-Kategorien und Beauftragungslogik

3.1.1 Standard Leistungen

Definition: Wiederkehrende, standardisierte PM-Unterstützung für operative Bedarfe.

Beispiele: Prozess-Workshops in definierten Bereichen, Einzelberatungen, PM-Framework-Schulungen, Prozess-Assessments, Key-User-Support.

Beauftragungsberechtigung: Alle DIGITOM-Mitarbeitenden über Ticketsystem oder direkte Anfrage.

Entscheidungsweg:

1. Anfragen werden von zuständiger PM-Rolle (meist Prozess-Berater*in) bewertet und nach Verfügbarkeit und Priorität bearbeitet.

2. Bei Ressourcenkonflikten entscheidet die Leiter*in Prozess-Management.

3.1.2 Projekt Leistungen

Definition: Umfangreichere, projektähnliche PM-Unterstützung, die signifikante Ressourcen bindet.

Beispiele: Komplette Prozess-Neugestaltung, PM-Tool-Einführung, bereichsspezifische PM-Framework-Entwicklung, umfassende Prozess-Transformationen.

Quantitative Abgrenzung (beispielhaft):

• Leistung über 10 Beratungstage oder

• Laufzeit über 4 Wochen.

Qualitative Abgrenzung (beispielhaft):

• Leistung mit mehreren Fachbereichen/ Abteilungen,

• Framework-Implikationen oder

• strategischer Relevanz.

Beauftragungsberechtigung: Fachbereichs-/ Abteilungsleitungen, Projektleitungen, Gremien.

Entscheidungsweg:

1. Antrag wird von Leiter*in PM formuliert und in Mission Board eingebracht.

2. Mission Board prüft strategische Passung, Ressourcen-Impact und Priorisierung.

3. Bei Freigabe wird die Leistung als Projekt konfiguriert mit entsprechendem Projektmanagement.

3.1.3 Strategische Leistungen

Definition: Strategische PM-Initiativen, die das Operating Model weiterentwickeln oder transformieren.

Beispiele: Entwicklung neuer Governance-Strukturen, strategische Prozess-Digitalisierung, organisationsweite Methodeneinführung, Integration in Transformationsprojekte.

Beauftragungsberechtigung:

• Vision Board (proaktiv) oder

• Mission Board/Leiterin PM (als Vorschlag).

Entscheidungsweg:

1. Konzeptentwicklung durch PM-Team mit strategischer Stakeholder-Analyse.

2. Vision Board-Präsentation mit Ressourcen-Impact, Zeitplan und erwarteten Outcomes.

3. Bei Freigabe erfolgt Mandatierung als strategisches Projekt mit entsprechender Governance.

3.1.4 Krisen-Leistungen

Definition: Dringende Prozess-Unterstützung bei akuten Problemen oder Krisen.

Beispiele:

• Compliance-Verstöße mit Prozess-Bezug,

• schwerwiegende Prozess-Störungen,

• akute Konfliktmediation.

Beauftragungsberechtigung:

• Jede Abteilungsleitung bei akuten Problemen.

• Amtsleitung bei kritischen Situationen.

Entscheidungsweg:

1. Sofortige Bewertung und Klassifizierung durch Leiter:in PM

2. Ressourcen-Umschichtung nach Krisenlogik (andere Leistungen werden pausiert)

3. Bildung eines Response-Teams aus relevanten PM-Rollen

4. Nachträgliche Information an Mission Board

5. Post-Crisis-Review zur Governance-Optimierung

3.2 Projektzentrierte Prozessgestaltung: Spezial-PM-Governance

3.2.1 Obligatorische PM-Framework-ComplianceJedes Projekt, das Prozesse neu gestaltet oder verändert, muss zwingend folgende PM-Elemente berücksichtigen:

• Key-User-Integration: Key-User müssen konsultiert und in die Prozessgestaltung eingebunden werden.

• PM-Framework-konforme Dokumentation: Neue Prozesse müssen nach PM-Standards dokumentiert werden.

• Process Owner-Koordination: Bei Änderungen an bestehenden Prozessen muss der zuständige Process Owner konsultiert werden.

• Standardnotation: Prozessmodellierung muss PM-Framework-konforme Notation verwenden.

3.2.2 Process Owner-Abnahme als Quality Gate

Bei allen Projekten, die Prozesse verändern, die einem Process Owner zugeordnet sind, muss dieser formale Abnahme-Verantwortung übernehmen. Dies umfasst:

• Fachliche Korrektheit: Der Process Owner prüft die End-to-End-Konsistenz des veränderten Prozesses.

• Schnittstellen-Impact: Bewertung der Auswirkungen auf vor- und nachgelagerte Prozesse.

• Implementierbarkeit: Einschätzung der praktischen Umsetzbarkeit im operativen Betrieb.

• Process Owner hat finales Veto-Recht bei inhaltlichen Aspekten

  • Bei Veto: Verpflichtende Mediation durch PM-Leitung

  • Eskalation ans Mission Board nur bei unlösbaren Konflikten - Dokumentationspflicht für Veto-Gründe

3.2.3 PM-Qualitätsprüfung als methodisches Quality Gate

Für alle Projekte mit Prozess-Impact führt die PM-Funktion eine formale Qualitätsprüfung durch:

• PM-Framework-Compliance-Check: Prüfung der Einhaltung aller PM-Standards.

• Cross-Process-Impact-Analysis: Bewertung möglicher Seiteneffekte auf andere Prozesse.

• Tool-Kompatibilität: Sicherstellung der Integration in bestehende PM-Tools.

• Dokumentations-Vollständigkeit: Kontrolle der vollständigen und korrekten Dokumentation.

Diese Prüfung erfolgt vor Projektabschluss und ist Voraussetzung für die finale Abnahme.

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4. Externe Governance-Integration

4.1 Integration in Vision Board-Governance

4.1.1 PM-relevante Vision Board-Entscheidungen

Das Vision Board trifft strategische Entscheidungen mit PM-Relevanz:

• PM-Strategische Ausrichtung: Grundsätzliche Rolle und Positionierung der PM-Funktion in DIGITOM.

• Framework-Transformationen: Freigabe strategischer Framework-Änderungen (Kategorie C).

• Strategische Leistungen: Beauftragung und Priorisierung strategischer PM-Initiativen.

• PM-Ressourcen-Rahmen: Grundsätzliche Kapazitäts- und Budget-Entscheidungen für PM-Funktion.

4.1.2 PM-Input für Vision Board

Die Leiter*in PM liefert strategischen Input für Vision Board-Entscheidungen:

• Prozesslandschafts-Assessment: Jährliche Bewertung der Prozess-Reife und strategischen Prozess-Herausforderungen.

• Framework-Entwicklungsvorschläge: Vorschläge für strategische Framework-Weiterentwicklungen.

• Organisationsreife-Einschätzung: Assessment der PM-Kompetenz und Change-Bereitschaft in DIGITOM.

4.2 Integration in Mission Board-Governance

4.2.1 PM-relevante Mission Board-Entscheidungen

Das Mission Board fungiert als taktische Steuerungsebene für PM-Leistungen:

• Freigabe von Projekt-Leistungen: Entscheidung über ressourcenintensive PM-Unterstützung für Projekte.

• Prioritäts-Konflikte: Auflösung von Ressourcenkonflikten zwischen verschiedenen PM-Anfragen.

• Prozess-Governance-Eskalationen: Entscheidung bei schwerwiegenden Governance-Konflikten.

• Jährliche PM-Leistungsplanung: Freigabe des Jahresplans für geplante PM-Leistungen.

4.2.2 Mission Board-Reporting durch PM

• Regelmäßige Governance-Reports: Performance der PM-Funktion, Framework-Adoption, kritische Issues.

• Ad-hoc Eskalations-Briefings: Bei strategischen Problemen oder Ressourcenengpässen.

• Jährliche Leistungsplanung: Vorstellung des geplanten Leistungs-Portfolios für das Folgejahr.

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5. Verantwortungs- und Eskalationsarchitektur

5.1 Primäre Verantwortlichkeiten

5.1.1 Leiter*in Prozess-Management

• Strategische Verantwortung: Ausrichtung der PM-Funktion an DIGITOM-Zielen.

• Ressourcen-Verantwortung: Allokation von PM-Kapazitäten nach strategischen Prioritäten.

• Stakeholder-Verantwortung: Management der Beziehungen zu Gremien und Fachbereichen/ Abteilungen.

• Eskalations-Verantwortung: Entscheidung bei PM-internen Konflikten und strategischen Issues.

• Bei kritischen Ressourcenkonflikten: Empfehlung ans Mission Board mit Entscheidungsvorlage

• Delegation von Entscheidungen nach oben bei:

  • Konflikten mit gesetzlichen vs. strategischen Prioritäten

  • Grundsätzlichen Richtungsentscheidungen - Politisch sensiblen Themen

5.1.2 Prozess-Framework-Manager*in

• Framework-Verantwortung: Qualität, Aktualität und Anwendbarkeit des PM-Frameworks.

• Standards-Verantwortung: Definition und Pflege einheitlicher PM-Standards.

• Innovation-Verantwortung: Integration neuer Tools, Methoden und Best Practices.

5.1.3 Prozesslandschafts-Koordinator*in

• Governance-Verantwortung: Überwachung der PM-Framework-Compliance und Governance-Qualität.

• Koordinations-Verantwortung: Abstimmung zwischen verschiedenen Process Ownern.

• Reporting-Verantwortung: Bereitstellung von PM-Governance-Transparenz für Gremien

5.1.4 Prozess-Berater:innen

• Leistungsverantwortung: Qualität der direkten PM-Beratung und -Unterstützung.

• Kundenverantwortung: Zufriedenheit und Erfolg der betreuten Fachbereiche/ Abteilungen.

5.1.5 Key-User-Netzwerk-Manager*in

• Community-Verantwortung: Aufbau und Betreuung des dezentralen PM-Netzwerks.

• Befähigungs-Verantwortung: Kompetenzentwicklung und Selbsthilfe-Befähigung.

5.2 Eskalationswege und -trigger

5.2.1 Stufe 1: Operative Eskalation (binnen PM-Funktion)

• Trigger: Ressourcenkonflikte, komplexe Beratungsfälle, Methodenunklarheiten.

• Eskalationsweg: Beratende PM-Rolle → Leiterin PM.

• Zeitrahmen: 24-48 Stunden für Entscheidung.

• Outcomes: Ressourcen-Umpriorisierung, methodische Klärung, interne Lösungsfindung.

5.2.2 Stufe 2: Taktische Eskalation (Mission Board)

• Trigger: Strategische Ressourcenkonflikte, Framework-Widerstand, prozessübergreifende Konflikte.

• Eskalationsweg: Leiterin PM → Mission Board (über reguläre Sitzungen oder ad-hoc).

• Zeitrahmen: 1-2 Wochen für Mission Board-Behandlung.

• Outcomes: Prioritäts-Neuordnung, Konfliktlösung, zusätzliche Ressourcen-Freigabe.

Folgende Situationen erfordern eine verpflichtende Eskalation ans Mission Board:

• Ressourcenkonflikte zwischen Projekten mit harten Deadlines

• Governance-Lücken, die nicht binnen 4 Wochen gelöst werden können

• Verweigerung der Zusammenarbeit durch Abteilungen

• Grundsätzliche Framework-Widerstände aus mehreren Bereichen

5.2.3 Stufe 3: Strategische Eskalation (Vision Board)

• Trigger: Grundsätzliche Framework-Konflikte, strategische PM-Richtungsfragen, organisationsweite PM-Krisen.

• Eskalationsweg: Mission Board → Vision Board oder direkt durch Leiterin PM bei Krisensituationen.

• Zeitrahmen: 2-4 Wochen für strategische Entscheidung.

• Outcomes: Strategische Neuausrichtung, Framework-Grundsatzentscheidungen, Organisationsänderungen.

5.2.3 Governance-Lücken-Management

Wenn die PLK eine Governance-Lücke im DIGIT/ DIGITOM identifiziert:

Kurzfristig lösbar:

• PLK informiert Prozessberater:in

• Prozessberater:in spricht mit verantwortlicher Person im Fachbereich/ Abteilungen

• Bei erfolgreicher Lösung: Dokumentation durch PLK, Monitoring der Umsetzung

Langfristig/strukturell:

• PLK dokumentiert die Governance-Lücke

• Strukturierte Eskalation über LPM ans Mission Board

• Mission Board priorisiert und entscheidet über Maßnahmen

• PLK verfolgt initiierte Maßnahmen bis zur Schließung der Lücke nach

Keine Kooperation des Fachbereichs/ Abteilung:

• Direkte Eskalation ans Mission Board mit Hinweis auf Verweigerung

• Mission Board entscheidet über verbindliche Maßnahmen

5.3 Konfliktlösungs-Mechanismen

5.3.1 Framework-Widerstand

• Erste Stufe: Prozess-Berater*in führt Stakeholder-Dialog zur Bedarfsklärung.

• Zweite Stufe: Prozesslandschafts-Koordinator*in moderiert Interessenausgleich.

• Dritte Stufe: Leiter*in PM eskaliert an zuständiges Gremium für autoritative Entscheidung.

5.3.2 Ressourcen-Konkurrenz

• Dokumentation aller konkurrierenden Anfragen mit Business Case und Dringlichkeit.

• Stakeholder-Konsultation zur Interessenabwägung.

• Entscheidung durch Leiterin PM nach definierten Prioritätskriterien.

• Transparente Kommunikation der Entscheidung und alternative Lösungsoptionen.

5.3.3 Compliance-Konflikte

• Sofortige Einbindung relevanter Compliance-Funktionen (ISB, Datenschutz, Qualitätsmanagement).

• Gemeinsame Lösungsentwicklung zwischen PM und Compliance-Bereichen.

• Eskalation an Mission Board bei unauflösbaren Zielkonflikten.

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6. Jahresplanung und strategische Leistungs-Governance

6.1 Strategische Leistungsplanung

6.1.1 Jahresplanungsprozess

• Q4 des Vorjahres: Bedarfserhebung bei allen Stakeholdern und strategische Priorisierung.

• Dezember: Entwurf des PM-Leistungsplans mit Ressourcenallokation und Zeitplanung.

• Januar: Mission Board-Freigabe des Plans nach eventuellen Anpassungen.

• Februar: Kommunikation und Abstimmung der geplanten Leistungen mit Stakeholdern.

6.1.2 Leistungs-Portfolio-Struktur (beispielhaft)

• 40% Strategische Leistungen: Vom Vision Board beauftragte strategische Initiativen.

• 30% Projekt Leistungen: Geplante projektbezogene PM-Unterstützung nach Mission Board-Priorisierung.

• 20% Geplante Standard-Leistungen: Regelmäßige Leistungen wie Schulungen, Community-Events, Framework-Updates.

• 10% Krisen-Leistungen