digitom_cc/#05_prozessmanagement/docs/pm_leistungs-canvas.md

# **Prozess-Management: Leistungs-Canvas**

------------------------------------------------------------------------

## **1. Warum ein Leistungs-Canvas?**

Organisationen verstehen sich oft durch ihre formalen Strukturen --
Organigramme, Stellenbeschreibungen, Verantwortungsmatrizen. Diese
Instrumente sind wichtig, greifen aber zu kurz, wenn es darum geht, den
tatsächlichen Wertbeitrag einer Funktion sichtbar zu machen. Das
Leistungs-Canvas wählt deshalb einen anderen Zugang: **Es betrachtet die
Prozess-Management-Funktion konsequent aus der Perspektive ihrer
Nutzer:innen**.

Diese Perspektivverschiebung macht sichtbar, was in traditionellen
Funktionsbeschreibungen oft untergeht: Wie entsteht konkret Nutzen?
Welche Beziehungen ermöglichen wirksame Zusammenarbeit? Über welche Wege
werden Leistungen tatsächlich zugänglich?

Das Canvas-Format hat sich bei vielen Organisationen als Instrument zur
Geschäftsmodellentwicklung etabliert. Seine Stärke liegt in der
visuellen Verdichtung komplexer Zusammenhänge. Für den
Verwaltungskontext wurde es hier adaptiert: Statt um Erlösströme und
Kostenstrukturen geht es um Leistungsbeziehungen und
Ressourcenallokation. Statt Kunden werden Nutzer:innen in den
Mittelpunkt gestellt.

Die Entwicklung dieses Canvas erfolgte in einem kollaborativen
Workshop-Format. Vertreter:innen der Prozess-Management Funktion
erarbeiteten gemeinsam, welche Leistungen die PM-Funktion erbringen soll
und wie diese optimal zugänglich gemacht werden können.

Drei Leitfragen strukturierten diesen Prozess:

- Was erwarten die verschiedenen Nutzergruppen von einer PM-Funktion?

- Wie kann die Funktion diese Erwartungen bestmöglich erfüllen?

- Welche Voraussetzungen müssen dafür geschaffen werden?

Die Antworten auf diese Fragen verdichten sich im Canvas zu einem
kohärenten Gesamtbild.

Das Canvas erfüllt damit mehrere Funktionen gleichzeitig: Es schafft
Klarheit über das Leistungsportfolio, macht Zusammenhänge zwischen
verschiedenen Elementen sichtbar und dient als Kommunikationsinstrument
zwischen PM-Funktion und ihren Nutzer:innen. Nicht zuletzt ist es ein
Steuerungsinstrument, das zeigt, wo Ressourcen investiert werden müssen,
um maximalen Nutzen zu generieren.

##  

## **2. Die Logik des Canvas verstehen**

Das Leistungs-Canvas strukturiert die PM-Funktion in sieben miteinander
verbundene Bausteine. Diese Bausteine folgen einer inneren Logik: Sie
beginnen bei den Nutzer:innen und ihren Bedarfen, definieren das
Leistungsversprechen und zeigen auf, wie dieses Versprechen eingelöst
wird.

Die rechte Seite des Canvas fokussiert auf die Außenperspektive -- wer
sind die Nutzer:innen, welche Beziehungen werden zu ihnen aufgebaut,
über welche Kanäle erfolgt die Interaktion. Die linke Seite richtet den
Blick nach innen -- welche Aktivitäten sind erforderlich, welche
Ressourcen werden benötigt, mit wem muss kooperiert werden. Im Zentrum
steht das Wertversprechen als verbindendes Element.

![](media/image1.jpg){width="6.267716535433071in"
height="3.5416666666666665in"}

Diese Struktur ist kein Selbstzweck. Sie zwingt dazu, konsequent vom
Nutzen her zu denken und erst dann die erforderlichen Mittel zu
definieren. Klassische Organisationsentwicklung geht oft den umgekehrten
Weg -- definiert erst Strukturen und Prozesse, dann deren Zweck. Das
Canvas kehrt diese Logik um.

##  

## **3. Die sieben Bausteine im Detail**

### **3.1 Cluster A: Für wen die PM-Funktion da ist**

#### **3.1.1 Nutzendensegmente**

Die verschiedenen internen Zielgruppen, für die die PM-Funktion
Leistungen erbringt. Jedes Segment hat spezifische Bedarfe, Erwartungen
und Arbeitsweisen. Die Differenzierung ermöglicht passgenaue Angebote --
von strategischer Transparenz für Gremien bis zur methodischen
Unterstützung für operative Teams. Entscheidend ist das Verständnis,
dass unterschiedliche Nutzergruppen unterschiedliche Formen der
Unterstützung benötigen:

- **Management-Gremien (Vision Board, Mission Board)** benötigen
  Transparenz über die Prozesslandschaft und Governance-Berichte. Sie
  profitieren von einheitlichen Standards zur besseren Steuerung und
  strategischen Ausrichtung der Organisation.

- **Abteilungsleitungen** nutzen die Prozessperspektive für bessere
  Ressourcenplanung, Steuerung ihrer Bereiche und fundierte
  Entscheidungen bei bereichsübergreifenden Themen.

- **Process Owner der Teilprozesse** -- Stakeholder Management, Demand
  Portfolio Management, Projekt Portfolio Management und Service
  Portfolio Management -- tragen die End-to-End-Verantwortung für ihre
  jeweiligen Teilprozesse und benötigen methodische Unterstützung zur
  Prozessoptimierung und -steuerung.

- **Fachbereiche und ihre Teams mit Key-Usern** sind die Hauptadressaten
  für methodische Unterstützung, Befähigung und Standards, um ihre
  fachspezifischen Prozesse eigenständig zu dokumentieren und zu
  verbessern.

- **Projekt- und Programmorganisationen** greifen auf das
  Prozessmanagement zurück für einheitliche Prozessvorgaben, methodische
  Beratung und Sicherstellung der Framework-Compliance in ihren
  Projekten.

#### **3.1.2 Nutzendenbeziehung**

Die Art und Qualität der Zusammenarbeit zwischen PM-Funktion und ihren
Nutzer:innen. Sie definiert das \"Wie\" der Interaktion --
partnerschaftlich, befähigend, beratend oder formal steuernd. Die
bewusste Gestaltung dieser Beziehungen prägt maßgeblich, ob und wie gut
die PM-Leistungen angenommen und wirksam werden:

- **Partnerschaftliche Zusammenarbeit & Co-Kreation**: Aufbau von
  Vertrauen und kollaborative Zusammenarbeit mit Fachbereichen, wobei
  Key-User als zentrale Partner:innen eng in die Entwicklung und
  Umsetzung von Prozesslösungen eingebunden werden.

- **Persönliche Beratung & Dedizierte Unterstützung**: Bereitstellung
  direkter Beratung und Coaching, insbesondere bei komplexen
  Prozessherausforderungen oder strategischen Initiativen, mit
  besonderem Fokus auf die Befähigung der Key-User als
  Multiplikator:innen.

- **Befähigungsorientierte Begleitung**: Konsequente Fokussierung auf
  Befähigung statt Ausführung -- Ermächtigung der Nutzenden, ihre
  Prozesse eigenständig zu managen, wobei Key-User als erste
  Ansprechpartner:innen in ihren Bereichen etabliert werden.

- **Community Building & Facilitation**: Aktive Förderung und Pflege des
  Key-User-Netzwerks als zentrales Element für gemeinsames Lernen,
  Erfahrungsaustausch und kontinuierliche Verbesserung über
  Abteilungsgrenzen hinweg.

- **Proaktive Impulsgebung**: Agieren als Impulsgeber durch die
  Vorstellung neuer Methoden, Best Practices und die Anregung des
  Prozessdenkens in der Organisation, wobei Key-User als
  Multiplikator:innen diese Impulse in ihre Fachbereiche tragen.

- **Governance-basierte Interaktion**: Formelles Reporting, strategische
  Abstimmung und Eskalationsmanagement mit Vision/Mission Boards,
  einschließlich regelmäßiger Berichte über die Entwicklung der
  dezentralen Prozesskompetenzen.

#### **3.1.3 Kanäle**

Die Wege und Formate, über die PM-Leistungen zugänglich werden. Von
persönlicher Beratung über digitale Plattformen bis zu
Community-Formaten -- jeder Kanal erfüllt spezifische Funktionen und
erreicht unterschiedliche Zielgruppen. Die Vielfalt der Kanäle sichert
niedrigschwelligen Zugang und ermöglicht situationsgerechte
Unterstützung.

- **Direkte Interaktions- & Befähigungskanäle** umfassen Workshops und
  Schulungen zur Vermittlung von Wissen, Methoden und
  Werkzeugkompetenzen in verschiedenen Formaten. Beratungsgespräche und
  individuelles oder Team-Coaching bieten maßgeschneiderte
  Unterstützung. Die Moderation von Prozess-Workshops auf Anfrage
  unterstützt kollaborative Prozessarbeit, insbesondere bei komplexen
  oder bereichsübergreifenden Prozessen. Ein Ticketsystem dient als
  formaler Kanal für Anfragen mit automatischem Routing an das PM-Team.

- **Self-Service & digitale Lernkanäle** bieten niedrigschwelligen
  Zugang: Eine zentrale Wissensplattform (Confluence) ermöglicht
  selbstständigen Zugang zum PM-Framework, Methodenhandbuch, Templates,
  Prozessregister und FAQs. Ein KI-gestützter PM-Assistent bietet
  interaktiven Dialog für Prozessfragen und kontextspezifische
  Antworten. Das Prozessvisualisierungs-Tool (Picture Prozess Plattform)
  ermöglicht die eigenständige Arbeit mit der Prozesslandschaft.
  E-Learning-Module bieten strukturierte Lernpfade für selbstgesteuertes
  Lernen.

- **Community- & Kommunikationskanäle** fördern den Austausch:
  Key-User-Netzwerktreffen und Communities of Practice ermöglichen
  regelmäßigen Erfahrungsaustausch und kollektives Lernen.
  Informationsveranstaltungen und Newsletter kommunizieren
  Framework-Updates und relevante PM-Informationen. Das DigiLog
  Podcast-Format teilt Einsichten und Erfolgsgeschichten zur Förderung
  des Prozessdenkens.

### **3.2 Cluster B: Was die PM-Funktion bietet**

#### **3.2.1 Wertversprechen**

Der konkrete Nutzen, den die PM-Funktion für ihre verschiedenen
Zielgruppen schafft. Es übersetzt organisationale Bedarfe in greifbare
Leistungszusagen. Das Wertversprechen verbindet, was Nutzer:innen
brauchen, mit dem, was die PM-Funktion leisten kann -- und macht damit
den Mehrwert der Funktion explizit. Es ist das zentrale Element, das
alle anderen Bausteine ausrichtet:

- **Für Strategische Gremien** bietet die PM-Funktion strategische
  Prozess-Governance und Transparenz durch eine konsistente, strategisch
  ausgerichtete Prozesslandschaft. Messbare Verbesserung und
  KPI-basierte Steuerung ermöglichen faktenbasierte Bewertung von
  Prozessleistung und Nachweis von Optimierungserfolgen.
  Entscheidungsunterstützung und Risikominimierung erfolgen durch
  Konzepte zur Weiterentwicklung des Operating Models und proaktive
  Meldung von Risiken. Die Schaffung skalierbarer Prozessstrukturen
  ermöglicht Organisationswachstum und erschließt systematisch
  Automatisierungspotenziale.

- **Für Fachbereiche, Abteilungsleitungen, Key User und Projektteams**
  stellt die PM-Funktion ein einheitliches Prozessmanagement-Framework
  mit verbindlichen Standards, Methoden, Werkzeugen und Templates
  bereit. Methodische Beratung und Unterstützung erfolgt von der
  Erstaufnahme bis zur Automatisierung. Die systematische Befähigung zur
  Selbsthilfe erfolgt durch Schulungen, Coaching,
  Self-Service-Ressourcen und das Key-User-Netzwerk. Klarheit und
  Orientierung entstehen durch eine gemeinsame Prozess-Sprache über alle
  Hierarchieebenen.

- **Für die Gesamtorganisation** schafft die PM-Funktion die Grundlage
  für Effektivität und kontinuierliche Verbesserung durch methodische
  Rahmenbedingungen für anpassungsfähige Arbeitsabläufe. Automatisierung
  und Digitalisierung werden durch systematische Identifikation von
  Automatisierungspotenzialen vorangetrieben. Siloüberwindung und
  Integration erfolgen durch transparente End-to-End-Prozesse und
  einheitliche Standards.

###  

### **3.3 Cluster C: Wie die PM-Funktion es ermöglicht**

#### **3.3.1 Schlüsselaktivitäten**

Die zentralen Tätigkeiten, durch die die PM-Funktion ihr Wertversprechen
einlöst. Von Framework-Entwicklung über Beratung bis zur Befähigung --
diese Aktivitäten transformieren Ressourcen in konkreten Nutzen. Sie
zeigen, womit die PM-Funktion ihre Zeit verbringt und wo Kompetenzen
aufgebaut werden müssen:

- **Framework-Entwicklung & -Pflege** umfasst die kontinuierliche
  Definition und Weiterentwicklung des verbindlichen PM-Frameworks
  inklusive Methoden, Standards, Templates und Governance-Regeln. Dies
  beinhaltet die laufende Analyse interner Bedarfe und externer Best
  Practices sowie die Entwicklung standardisierter Templates.

- **Management der Prozesslandschaft & Governance** bedeutet Aufbau,
  Pflege und Überwachung der Gesamtarchitektur übergreifender Prozesse.
  Die Sicherstellung der Framework-Compliance und das Aufdecken von
  Governance-Lücken gehören ebenso dazu wie die Bereitstellung des
  Prozessregisters.

- **Tool-Bereitstellung & -Management** beinhaltet Auswahl,
  Implementierung und kontinuierliche Wartung zentraler PM-Tools. Die
  technische Verfügbarkeit, Updates und Support werden sichergestellt,
  neue technologische Möglichkeiten wie KI-gestützte Prozessanalyse
  integriert.

- **Beratung & Methodische Unterstützung** erfolgt durch Durchführung
  von Beratungen, Coachings und Moderation von Workshops zur
  Prozessanalyse und -optimierung. Der Schwerpunkt liegt auf der
  Befähigung der Fachbereiche zur eigenständigen Prozessarbeit.

- **Befähigung & Kompetenzaufbau** umfasst Entwicklung und Umsetzung des
  Befähigungskonzepts, Qualifizierung und Betreuung des
  Key-User-Netzwerks sowie Durchführung von Schulungen.

- **Kommunikation & Stakeholder-Engagement** bedeutet aktive
  Kommunikation von Framework-Updates und Prozessänderungen, Reporting
  an Gremien sowie proaktive Information bei identifizierten
  Governance-Lücken.

- **Prozessinnovation & -weiterentwicklung** beinhaltet die
  Identifikation von Optimierungspotenzialen, systematische
  Identifikation von Automatisierungsmöglichkeiten und Zusammenarbeit
  mit dem KI-Hub für innovative Lösungsansätze.

####  

#### **3.3.2 Schlüsselressourcen**

Das notwendige Fundament für wirksame PM-Arbeit. Dazu gehören
menschliche Kompetenzen, intellektuelles Kapital wie Frameworks und
Methoden, technische Infrastruktur sowie gewachsene Netzwerke. Diese
Ressourcen ermöglichen erst die Durchführung der Schlüsselaktivitäten
und müssen kontinuierlich gepflegt und weiterentwickelt werden.

- **Menschliche Ressourcen** umfassen fachliche und methodische
  Expertise in Prozessmanagement-Methoden, -Standards und -Governance.
  Beratungs- und Moderationskompetenz sowie ausreichende personelle
  Kapazität sind essentiell.

- **Intellektuelle Ressourcen** bestehen aus dem dokumentierten
  PM-Framework mit Standards und Methoden, der Prozesslandkarte mit
  Prozessregister, strukturierten Schulungskonzepten und einer
  umfassenden Template-Bibliothek.

- **Physische/Technische Ressourcen** beinhalten zentrale PM-Werkzeuge
  für Prozessmodellierung und -dokumentation, KI-gestützte
  Assistenzsysteme zur Prozessanalyse sowie digitale
  Kollaborationsplattformen.

- **Beziehungsnetzwerk & Zugänge** umfassen etablierte
  Governance-Zugänge zu relevanten Entscheidungsgremien, das
  Key-User-Netzwerk als Community dezentraler Prozessansprechpartner
  sowie ein organisationsweites Beziehungsnetzwerk von Mitarbeitenden
  bis zur Führung.

#### **3.3.3 Schlüsselpartner**

Die internen Kooperationspartner, mit denen die PM-Funktion
zusammenarbeitet, um ihr volles Potenzial zu entfalten. Von
IT-Architektur über Datenschutz bis zu Process Ownern -- diese
Partnerschaften erweitern die eigenen Möglichkeiten und sichern die
Integration in die Gesamtorganisation. Erfolgreiche PM-Arbeit ist immer
Teamarbeit über Funktionsgrenzen hinweg.

- **IT-Architektur** definiert technische Rahmenbedingungen und
  Standards, die Framework und Werkzeugauswahl beeinflussen.

- Der **Informationssicherheitsbeauftragte** stellt IT-Sicherheit und
  technische Compliance von Prozessen sicher.

- Die **Datenschutzbeauftragte** gewährleistet datenschutzkonforme
  Prozessgestaltung.

- **Business Continuity Management** kategorisiert kritische Prozesse
  und integriert Notfallpläne.

- **Data Excellence Governance** stimmt datengetriebene Prozesse ab.

- Der **KI-Hub** fungiert als strategischer Partner für KI-basierte
  Prozessinnovationen.

- Das **Vision Board** agiert als strategischer Auftraggeber für die
  PM-Ausrichtung.

- **Process Owner** der Teilprozesse -- Stakeholder-Manager, Demand
  Portfolio Manager, Projekt Portfolio Manager und Service Portfolio
  Manager -- verantworten ihre jeweiligen Teilprozesse.

- Das **Qualitätsmanagement** (Status noch zu klären) könnte als Partner
  zur Abstimmung von QM-Anforderungen und PM-Standards fungieren.

- **Zentrale GPM (Geschäftsprozess Management):** Ämterübergreifender
  Prozess-Framework-Verantwortlicher für einheitliche GPM-Standards und
  -Methoden. Verfügt über die vollständige Prozesslandkarte aller Ämter
  und koordiniert die strategische Weiterentwicklung des
  Geschäftsprozessmanagements.

## **4. Das Gesamtbild: Zusammenhänge erkennen**

Das Leistungs-Canvas macht sichtbar, wie die verschiedenen Elemente der
PM-Funktion ineinandergreifen. Die Nutzer:innen mit ihren spezifischen
Bedarfen stehen am Ausgangspunkt. Das Wertversprechen übersetzt diese
Bedarfe in konkrete Leistungszusagen. Die Kanäle definieren, wie diese
Leistungen zugänglich werden. Die Beziehungsgestaltung prägt die Art der
Zusammenarbeit.

Auf der Umsetzungsseite zeigen die Schlüsselaktivitäten, wie das
Wertversprechen eingelöst wird. Die Schlüsselressourcen bilden das
notwendige Fundament. Die Schlüsselpartner erweitern die eigenen
Möglichkeiten durch Kooperation.

Diese systemische Betrachtung offenbart Wechselwirkungen: Das
Key-User-Netzwerk beispielsweise ist gleichzeitig Kanal (für dezentrale
Unterstützung), Beziehungselement (Community Building) und Ressource
(Multiplikator:innen). Die Framework-Entwicklung ist Schlüsselaktivität,
deren Ergebnis als intellektuelle Ressource wiederum neue Aktivitäten
ermöglicht.

## **5. Praktische Lesehilfen**

Die verschiedenen Nutzergruppen finden sich im Canvas an
unterschiedlichen Stellen wieder:

- **Gremien** sollten besonders auf das strategische Wertversprechen,
  die Governance-basierten Beziehungen und die formellen Berichtskanäle
  achten. Für sie sind die übergreifenden Schlüsselaktivitäten wie
  Framework-Entwicklung und Prozesslandschafts-Management besonders
  relevant.

- **Fachbereiche und Teams** finden ihren Nutzen primär im operativen
  Wertversprechen, den befähigungsorientierten Beziehungen und den
  vielfältigen Zugangskanälen von persönlicher Beratung bis
  Self-Service. Die Aktivitäten Beratung, Befähigung und
  Tool-Bereitstellung adressieren ihre Bedarfe direkt.

- **Key-User** sind im Canvas mehrfach verortet: als Teil der
  Nutzendensegmente, als Element der Community-Beziehungen, als
  wichtiger Kanal und als Schlüsselressource. Diese Mehrfachrolle
  unterstreicht ihre zentrale Bedeutung im Gesamtkonzept.

## **6. Verbindung zu anderen Konzeptbausteinen**

Das Leistungs-Canvas steht nicht isoliert, sondern ist Teil eines
integrierten Konzepts zur PM-Funktion:

- Die **Funktionsbeschreibung** definiert die formalen
  Verantwortlichkeiten, die den hier dargestellten Leistungen zugrunde
  liegen.

- Das **Governance-Modell** konkretisiert die Entscheidungswege und
  Beauftragungslogiken, die in den Kanälen und Beziehungen angedeutet
  werden.

- Das **Rollenmodell** spezifiziert, wer innerhalb der PM-Funktion für
  welche Elemente des Canvas verantwortlich ist.

- Die **RACI-Matrix** operationalisiert die Zusammenarbeit mit den
  Schlüsselpartnern.

Gemeinsam bilden diese Dokumente ein kohärentes Gesamtbild der
Prozess-Management-Funktion im DIGIT -- aus verschiedenen, sich
ergänzenden Perspektiven.