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# **Prozess-Management: Executive Summary**

# **1. Strategischer Kontext und Kernkonzept**

### **1.1 Die organisationale Herausforderung**

Das DIGITOM steht vor einem typischen Widerspruch in modernen
Verwaltungen: Es braucht einheitliche Standards für Effektivität und
Vergleichbarkeit -- gleichzeitig müssen Fachbereiche flexibel auf ihre
spezifischen Anforderungen reagieren können. Die bisherige
Prozesslandschaft spiegelt dieses Dilemma wider: fragmentierte Abläufe,
methodische Vielfalt ohne gemeinsame Basis, Silos statt Integration.

Diese Ausgangslage erzeugt operative Reibungsverluste und verhindert
strategische Weiterentwicklung. Digitalisierungs- und
Automatisierungspotenziale bleiben ungenutzt, weil es an einem
strukturierten Überblick und den notwendigen Befähigungen fehlt.
Optimierungen verpuffen lokal, statt systemisch zu wirken.

### **1.2 Das Lösungskonzept: Ein neuer Weg zwischen Kontrolle und Autonomie**

Die neue Prozess-Management-Funktion navigiert zwischen Standardisierung
und Flexibilität. Statt diesen Widerspruch aufzulösen, nutzt sie ihn
produktiv:

- **Zentrale Methodenkompetenz und Rahmenverantwortung** trifft auf
  **dezentrale Umsetzungsverantwortung**. Die PM-Funktion definiert den
  Rahmen durch einheitliche Standards, Methoden und Werkzeuge. Innerhalb
  dieses Rahmens gestalten die Fachbereiche ihre Prozesse aktiv und
  tragen somit die Verantwortung dafür.

- **Befähigung statt Kontrolle** prägt die Arbeitsweise. Die Funktion
  versteht sich als Ermöglicher, nicht als Wächter. Sie schafft
  Kompetenzen vor Ort durch ein Netzwerk von "Key-User", die als
  Multiplikator:innen in ihren Bereichen wirken.

- **Nutzenorientierung statt Strukturfixierung** leitet das Design
  dieser Funktion. Ausgangspunkt sind nicht interne Logiken, sondern die
  Bedarfe der internen Kund:innen -- von strategischen Gremien bis zu
  operativen Teams.

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### **1.3 Der erwartete Mehrwert**

- Für **strategische Entscheider:innen** entsteht erstmals Transparenz
  über die gesamte Prozesslandschaft. Strategische Gestaltung wird
  ermöglicht, Risiken werden frühzeitig sichtbar sowie Digitalisierungs-
  und Automatisierungspotenziale systematisch erschlossen.

- **Operative Teams** erhalten methodische Unterstützung genau dann,
  wenn sie sie brauchen -- von der schnellen Beratung bis zur Begleitung
  komplexer Transformationen. Einheitliche Standards erleichtern die
  bereichsübergreifende Zusammenarbeit.

- Die **Gesamtorganisation** gewinnt an Anpassungsfähigkeit ohne
  Kontrollverlust. Prozesse werden nicht nur dokumentiert, sondern
  kontinuierlich verbessert. Die systematische Identifikation von
  Digitalisierungs- Automatisierungspotenzialen adressiert direkt die
  Herausforderungen von Fachkräftemangel und steigenden Anforderungen.

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## **2. Organisationsdesign und Governance**

### **2.1 Eine Architektur der produktiven Spannung**

Das Organisationsdesign folgt dem Prinzip der bewussten Rollentrennung.
Methodische Beratung und operative Governance liegen in
unterschiedlichen Händen -- so entsteht Vertrauen statt Kontrollangst.

- **Fünf zentrale Rollen** im PM-Team decken das Spektrum von
  strategischer Führung über Methodenentwicklung bis zur operativen
  Beratung ab. Jede Rolle hat klare Verantwortlichkeiten,
  Überschneidungen werden vermieden:

  - Leiter\*in Prozess-Management

  - Prozess-Framework-Manager\*in (PFM)

  - Prozesslandschafts-Koordinator\*in (PLK)

  - Prozess-Berater\*in (PB)

  - Key-User-Netzwerk-Manager\*in (KNM)

- **Process Owner** in den Hauptprozessen (Stakeholder-, Demand-,
  Projekt- und Service-Management) tragen horizontale und vertikale
  End-to-End-Verantwortung für ihre Teilprozesse. Sie koordinieren
  bereichsübergreifend und sichern Prozessqualität.

- **Key-User** werden in allen Fachbereichen identifiziert und zu
  lokalen Prozess-Expert:innen entwickelt. Sie sind erste Anlaufstelle
  vor Ort und Bindeglied zur zentralen PM-Funktion.

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### **2.2 Governance: So viel wie nötig, so wenig wie möglich**

Die Entscheidungsarchitektur folgt dem Subsidiaritätsprinzip:

- **Operative Anpassungen** entscheidet das PM-Team eigenständig (z.B.
  Tool-Konfigurationen, Template-Updates, Schulungsinhalte)

- **Prozessspezifische Anpassungen** werden mit dem jeweiligen Process
  Owner abgestimmt (z.B. Änderungen an Prozessschnittstellen, neue
  Metriken für spezifische Prozesse, Integration neuer Systeme in
  bestehende Prozesse)

- **PM-Framework-Weiterentwicklungen** entscheidet das PM-Team
  eigenständig und informiert die Process Owner (z.B. neue
  Modellierungsstandards, erweiterte Methodenbausteine, übergreifende
  Bewertungskriterien)

- **Fundamentale Änderungen** durchlaufen die Steuerungsgremien (z.B.
  Wechsel der Prozessmodellierungssprache, grundlegende Änderung der
  PM-Strategie, Neuausrichtung der Prozessarchitektur)

Für die **Leistungsbeauftragung** des Prozess-Managements gilt eine
klare Logik:

- **Standard-Leistungen** (Beratung, Workshops) sind niedrigschwellig
  für alle zugänglich

- **Projekt-Leistungen** (größere Transformationen) benötigen eine
  Mission Board-Freigabe

- **Strategische Initiativen** beauftragt das Vision Board direkt

- **Krisen-Interventionen** können jederzeit von Führungskräften
  ausgelöst werden

Ein dreistufiges **Eskalationsmodell** sichert schnelle Konfliktlösung:
Operative Themen werden binnen 48 Stunden geklärt, taktische Konflikte
erreichen das Mission Board binnen einer Woche, strategische
Grundsatzfragen das Vision Board binnen eines Monats.

### **2.3 Integration statt Parallelstruktur**

Die PM-Funktion fügt sich nahtlos in die bestehende DIGITOM-Governance
ein. Vision und Mission Board bleiben die zentralen Steuerungsgremien.
Die PM-Funktion agiert in ihrem Auftrag und bereitet Entscheidungen vor.

Schlüsselpartner wie zentrales Geschäftsprozessmanagement (HPA),
IT-Architektur, Datenschutz und Informationssicherheit werden
systematisch eingebunden. So entstehen keine neuen Silos, sondern
vernetzte Kompetenz.

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## **3. Implementierung und kritische Erfolgsfaktoren**

### **3.1 Konkrete Leistungen, klare Zugänge**

Das Leistungsportfolio orientiert sich an realen Bedarfen:

- **Prozess-Framework/DIGITOM-Entwicklung** schafft die methodische
  Basis

- **Beratung und Coaching** unterstützen bei konkreten Herausforderungen

- **Befähigung und Schulung** bauen Kompetenzen dezentral auf

- **Transparenz und Reporting** ermöglichen faktenbasierte Steuerung

Die Zugangswege sind bewusst vielfältig: vom Ticketsystem für direkte
Hilfe über strukturierte Beauftragungen für größere Vorhaben bis zu
informellen Kanälen über das Key-User-Netzwerk.

### **3.2 Ressourcen und Voraussetzungen**

Ein dediziertes PM-Team mit komplementären Kompetenzen ist ebenso nötig,
wie moderne Prozess-Tools und Qualifizierungsbudgets.

Wichtiger als Ressourcen sind jedoch die qualitativen Voraussetzungen:

- **Klares Mandat** der Führung legitimiert die Funktion

- **Bereitschaft der Fachbereiche** zur aktiven Mitgestaltung

- **Einbindung der Schlüsselpartner** von Anfang an

- **Verständnis von Prozessmanagement** als kontinuierliche Entwicklung,
  nicht als Projekt

### **3.3 Risiken aktiv managen**

- **Akzeptanzrisiken** werden durch die konsequente Trennung von
  Beratung und Kontrolle gemindert. Erfolgsgeschichten und Key-User als
  Botschafter:innen schaffen Vertrauen.

- **Ressourcenkonflikte** werden durch ein transparentes
  Priorisierungsmodell gelöst. Strategische Initiativen gehen dabei
  stets vor, konkurrierende Anfragen werden offen abgewogen.

- **Qualitätsrisiken** verhindert die systematische Einbindung von
  Compliance-Funktionen und "Process Owner" als Qualitätsgatekeeper.